中石油东北销售念好“融合经” 算好“效益账”

     “在业财融合推动下，今年前9个月，东部地区14家炼化企业交货计划兑现率均达到100%，对21家省区销售企业配置计划完成率达到99%，DPO计划兑现率连续五个月超过90%，助力全产业链创效26.8亿元。”10月12日，中石油东北销售业财融合运行会通报了一组亮眼的数据。
今年以来，东北销售以实现集团公司产业链整体效益最大化为工作目标，持续深入开展业财融合，打破传统财务与业务之间的壁垒，有效提升了经营效率和风险管控能力，切实做到事前预测、事中控制、事后反映。
       明确职能定位，完善业务流程。‌‌业财融合是指业务与财务的深度整合，旨在通过优化资源配置、提高决策效率，促进信息、资源及流程的无缝对接。东北销售坚持财务前置，先算后干，结合业务指标情况倒逼成本管控，再分配到各部门优化措施，规避效益流失，确保业务运行中的每一分钱都花在刀刃上。建立财务部门与业务部门之间功能完善的沟通协调机制，每日召开业务早会，财务人员全过程跟踪参与，从“业务流”各环节着手，第一时间掌握业务运行资料；每周召开业财碰头会，通报运行和管理中的难点，提出增效措施方法，提高工作效率，实现跨部门融合发展；每月召开业务复盘会，回顾月度工作目标、采取的工作措施、分析总结工作成效和差距不足，制定下阶段目标规划和行动策略；开好月度、季度、年度经营活动分析会，及时对经营成果、存在问题总结分析，同比分析、对标预算分析、对标标杆分析。面对近期国际油价大幅波动、国内市场竞争日益激烈、营销政策调整频繁的情况，财务、业务部门时刻关注市场形势和经营政策的变化，及时预警，算好“经营账”。
       事前算赢，事后干赢。把业务和财务放在产业链中统筹考虑，将财务价值理念传导至业务运行各环节和业务前端，把经营活动全部纳入预算管理范围，挖掘管理潜力，堵塞管理漏洞，严控非生产性支出。业务活动开始前，组织梳理经营管理各环节，找准创效资源、路径和管理措施，层层分解成本、利润等指标。在推进航煤营销前，成立工作专班，落实“区域市场探索延伸+属地机场重点保障”策略，动态跟踪航煤区域供需、运输、仓储、竞争等信息，编制分区域航煤资源保障和市场份额提升产销协同方案，把销量以效益指标形式分解到各单位，1-9月份，销售航煤同比增长11.8%。在推进抚锦郑管道运行前，综合考虑锦郑线铺底油资金占用导致的成本增加和管道运输在经济、安全、效率等方面的优势，确定最优运输量和一二次物流优化方案，做好管道模拟运行推演，9月17日，首批柴油顺利进入抚锦郑管道郑州末站，抚锦郑管道全线贯通投用。
       当好风险预警“吹哨人”。强化业财一体支撑发展，密切关注并研判油价、汇率、税率的变化及其影响，借助财务的信息优势、专业优势，把财务视角向业务流程、油气产业链和市场前沿拓展，合理平衡资源、市场、效益、成本，推动资源向高效市场前移和聚集，促进公司库存结构合理，降低运行成本。组织业务人员加强财务会计、管理会计、审计、金融等基础知识的学习，着重加强预算管理、成本管理、管理会计工具应用等方面的培训，提升业务人员财务素养，实现基于数据的决策和科学的管理，做出更加精准和高效的经营选择。财务团队深度参与业务运行，根据对应业务进行事前利润核算、事中进度跟进、事后总结分析，按月对指标进行通报、调度，及时纠偏导正，充分收集相关佐证资料，确保“发票流、资金流、合同流、服务流”四流统一对应，帮助业务部门发现问题并不断改进工作，切实增强经营分析诊断和决策的科学性，实现财务端实时、动态地了解业务开展过程中资金运行情况以及效益评价结果。（王才俊   张琳）